„Atmender Personalkörper“ - Hintergründe zur Rekrutierungsstrategie der Bundeswehr

IMI-Analyse 2020/26

Die Aussetzung der Wehrpflicht 2011 war das Resultat eines konsequenten
Richtungswechsels in der deutschen Militärpolitik. Begonnen hatte dies
mit dem Ende des Kalten Krieges und der Fusion von Bundeswehr und
Nationaler Volksarmee nach 1990. Die große auf Panzerschlachten
ausgerichtete Massenarmee sollte ersetzt werden durch eine schlanke,
weltweit einsetzbare Truppe. Sie spiegelt den deutschen Anspruch, nicht
nur mehr allein als moralisches Vorbild zu wirken, als vielmehr
militärisch zu helfen, deutsche Interessenpolitik umzusetzen. Die
„quantitative Abrüstung“ war begleitet von einer „qualitativen
Aufrüstung“. Die deutsche Wirtschafts- und Politelite sah sich als
„Globaler Player“ berufen, militärisch-interventionistisch handeln zu
können. Der damalige Generalinspekteur Wieker formulierte 2010: „Für die
Planung und Durchführung von Einsätzen zählt unter den Verbündeten nicht
die Anzahl an Soldatinnen und Soldaten in den Kasernen, sondern allein
die Zahl der für unterschiedliche Operationen tatsächlich nutzbaren
Kräfte.“[1]

   Mit der Aussetzung der Wehrpflicht war die Bundeswehr aber auch
gezwungen, sich verstärkt der Anwerbung von Rekrut*innen zu widmen.
Zunehmend ausufernde Werbe- und Imagekampagnen waren die Folge.

Verstärkt wurden die immer dreisteren Anwerbeversuche der Bundeswehr in
der Folge der Krimkrise 2014, die die Landes- und Bündnisverteidigung
wieder mehr in den Fokus rückte – ohne dabei aber die Auslandseinsätze
zu reduzieren.[2] Das Verteidigungsministerium schreibt: „Um hierfür
gerüstet zu sein, muss [die Bundeswehr] den Umfang ihrer Streitkräfte
entsprechend anpassen.“[3] Die folgende Aufrüstung – auch hinsichtlich
des Personalumfangs – wurde von der damaligen Verteidigungsministerin
von der Leyen mit dem Schlagwort „Trendwende Personal“ sowie dem
Euphemismus des „atmenden Personalkörpers“[4] umschrieben, also einer
Truppe, die schnell wachsen (und theoretisch auch schrumpfen) könne. Im
Fähigkeitsprofil der Bundeswehr von 2018 wurde das ambitionierte Ziel
ausgegeben, bis 2031 drei schwere Divisionen für mögliche
Auseinandersetzungen mit Russland in die NATO einzuspeisen.[5]

Im Verteidigungsministerium verabschiedete man sich jedoch bereits im
darauffolgenden Jahr später von dieser Zusage. Spiegel Online
berichtete: „Der dritte Großverband werde nun nur noch in ‚gekaderter‘
Form geplant, also als Formation, die bei Bedarf mit Reservisten
aufgefüllt würde.“[6] So könne selbst „bei der Zielgröße von 203.000
Soldatinnen und Soldaten im Jahr 2025 […] nicht alles umgesetzt werden,
was der NATO zugesagt wurde“.[7] Es ist fraglich, ob diese Zielgröße von
203.000 zu rekrutieren ist. Die Bundeswehr rechnet Spiegel Online
zufolge damit, „dass 2020 von 760.000 Schulabgängern nur die Hälfte für
die Armee geeignet ist. Der Rest habe entweder keinen deutschen Pass,
bringe nicht die nötige sportliche Fitness mit oder lehne das Militär
grundsätzlich ab. Von den übrig bleibenden jungen Menschen müsste sich
unter dem Strich jeder Vierte bei der Armee bewerben, damit diese ihren
Bedarf decken kann.“[8]

Dennoch hält die Bundeswehr verkrampft an ihren Personalzielen fest und
versucht, durch „Attraktivitätsmaßnahmen“, noch mehr Rekrut*innen
anzuwerben und Soldat*innen, die bereits bei der Bundeswehr sind, länger
zu binden. Oder mit den Worten des Verteidigungsministeriums: „Um ihre
Aufgaben auch nach der Aussetzung der Wehrpflicht 2011 erfüllen zu
können, braucht die Bundeswehr qualifizierte, motivierte und belastbare
Mitarbeiter. Mit der Agenda ‚Bundeswehr in Führung – Aktiv. Attraktiv.
Anders.‘ möchte sie in die Spitzengruppe der attraktivsten Arbeitgeber
vorstoßen. Ziel ist es, die vielen guten Arbeitskräfte, die sie hat, zu
halten und möglichst viele neue motivierte Männer und Frauen für sich zu
gewinnen.“[9]

Entsprechend diesen beiden Zielen lassen sich die deshalb ergriffenen
Rekrutierungsmaßnahmen in interne Maßnahmen mit dem Ziel der
Personalbindung und externe Maßnahmen mit dem Ziel der Anwerbung neuer
Rekrut*innen unterteilen.

Weiteres siehe Link: IMI Analyse 2020/26
 

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